Se pudéssemos declarar um único motivo para realizar uma transação de Fusão ou Aquisição (M&A – Mergers and Acquisitions), certamente a Sinergia seria a vencedora. A habilidade de capturar sinergias é crucial para que a empresa alcance os objetivos traçados e obtenha êxito em Fusões e Aquisições. Mas o verdadeiro sucesso em Transações Corporativas vai além das questões puramente financeiras e processuais. Toda transação é um processo de transformação empresarial e, como tal, é fundamental reconhecer a importância das pessoas para sustentar os desafios propostos. Fatores como aderência cultural, liderança, talentos e comunicação são chave para uma integração pós-fusão bem-sucedida (Post Merger Integration – PMI).
O sucesso da transação reside na integração pós-fusão. Através da elaboração diligente e execução cuidadosa de um Plano Operacional de Integração, a empresa eleva significativamente a viabilidade da captura das sinergias previamente mapeadas. Com a conclusão da transação societária, ou mesmo quando da compra de ativos, a integração das operações é o momento em que ocorre a validação da proposta de valor para a transação, através da captura das sinergias. O objetivo é maximizar o valor a ser gerado pela combinação dos negócios.
O desenvolvimento do Plano Operacional de Integração exige ampla compreensão sobre as operações das empresas envolvidas e clareza quanto ao racional da Transação. É o mapa que estabelecerá todas as etapas do processo, desde a definição da estratégia à implementação, passando pela identificação dos colaboradores responsáveis pelas áreas chave, objetivos da integração, detalhamento das sinergias e riscos inerentes à integração, e formas de mitigá-los.
Pode parecer óbvio afirmar, mas estabelecer um Plano Operacional de Integração previamente, antes da conclusão da transação, é a melhor maneira de elevar as chances de uma integração bem-sucedida. Sem um plano pré-concebido, as chances de se capturar as sinergias invariavelmente são reduzidas, ou ao menos não alcançadas em sua plenitude.
Assessores de fusões e aquisições experientes sempre têm boas histórias e muito conhecimento sobre processos de integração pós-fusão, e muitos exemplos sobre realização de sinergias. Mas embora fatores externos possam alterar os planos, geralmente a gestão do processo é o que realmente faz a diferença.
Com acesso aos dados detalhados, calcula-se o potencial da nova organização em termos de geração de receita (cross-selling, carteira de clientes, geografia, etc.), otimização da estrutura de custos e despesas (administrativas, de vendas e gerais – eliminação de duplicidades de tarefas, cargos, sistemas, ganhos de escala, etc.), fluxos operacionais combinados (logística, produto/matéria-prima), e mesmo novas tecnologias e modelos de negócios.
Medir os benefícios durante o processo de captura de sinergias é um grande desafio. Quanto o aumento de receita ou redução de custos, por exemplo, é efetivamente explicado pela transação? Após mapear as sinergias, a próxima etapa é definir metas e relacioná-las às iniciativas e atividades específicas, estabelecer o cronograma e vincular os responsáveis, identificando as dependências e marcos da integração.
Ainda, o risco de ruptura das atividades da empresa, em função da integração, bem como respectivos custos, devem estar claros. Considerar a contratação de consultorias especializadas em RH, estratégia, sistemas, ou outras, e especialistas do setor, pode realmente contribuir de forma significativa para a captura de sinergias.
A liderança precisará estabelecer um canal de comunicação eficiente para garantir que as mudanças sejam compreendidas e aceitas, através de mensagens claras e consistentes de orientação para a organização recém-combinada, direcionada à todos os Stakeholders, colaboradores, clientes, fornecedores, reguladores, dentre outros, reforçando o compromisso da empresa e mitigando riscos de ruptura, reduzindo eventuais atritos entre as equipes ou desalinhamento de visão e estratégia.
Dentre os principais assuntos que precisam ser comunicados, e que requerem clareza e planejamento, é o anúncio da transação em si e respectiva lógica da combinação das empresas, a proposta de valor para os colaboradores, a história que se está construindo e os motivos da transação.
A mensagem sobre o que muda e o que precisa ser feito para capturar as sinergias é difundida pela equipe de comunicação, sob os cuidados da liderança. A figura do líder da integração é também conhecida como IMO – Integration Management Officer. A estrutura proposta conta ainda com um Comitê de Integração, geralmente composto por diretores, que irão participar do planejamento, revisão e acompanhamento da execução do plano.
Existem ferramentas e softwares construídos especificamente para M&A e transações corporativas. A criação de um Data Room deve ser utilizada desde a preparação do projeto, passando por atender a due diligence e posteriormente para aumentar a eficiência pós fusão.
O fator cultural é uma das grandes razões do sucesso ou fracasso empresarial. O assunto não costuma ter a devida atenção em processos de Fusões e Aquisições, mas a verdade é que a aderência cultural entre as empresas combinadas é um dos fatores mais importantes para o sucesso da operação.
A forma de se diagnosticar, implementar, desenvolver e monitorar a cultura organizacional é uma arte, e certamente merece um capítulo à parte. São muitas nuances e diversas possibilidades a se considerar para uma análise abrangente. Utilizar metodologias e ferramentas específicas para avaliar a aderência cultural em transações de fusões e aquisições é altamente recomendável. Uma consultoria especializada pode contribuir muito com o processo.
Ao compreender o ambiente e cultura com antecedência, elevam-se as chances de uma integração bem-sucedida. O diagnóstico cultural prévio correto, de ambas, permite identificar os pontos fortes e diferenciais de cada uma, respectivos desafios, antecipar as ações necessárias e recrutar os talentos adequados.
Deve-se aproveitar o processo de mudança, promovido pela transação, para criar o ambiente desejável. É papel dos líderes responsáveis, como reflexo de suas condutas e não apenas com base em discurso, construir e difundir a nova visão e estratégia empresarial, compartilhar os valores desejáveis, a forma de pensar e comportamentos, de forma a engajar e reter os talentos unindo as equipes.
